Ընկերություններն ավելի ու ավելի ակտիվորեն են ներդնում արհեստական բանականությունը, սակայն շատերը սահմանափակվում են առանձին փորձարկումներով. ավտոմատացնում են մեկ բաժնի աշխատանքը, փոխում են մյուսի գործիքները, վերանայում են երրորդի հաստիքացուցակն ու աշխատակիցների ուսուցումը: Արդյունքում փոփոխությունների միասնական համակարգի փոխարեն առաջանում է իրարից անջատ նախաձեռնությունների հավաքածու, որոնք կրկնօրինակում են միմյանց և հաճախ խանգարում ընդհանուր արդյունքին:

Bain & Company-ի վերլուծաբաններն առաջարկում են այլ մոտեցում. սկսել ոչ թե ԱԲ-ի համար խնդիրներ փնտրելուց, այլ ընկերության աշխատանքի կազմակերպման ամբողջական վերանայումից: Նրանց կարծիքով՝ առավելագույն արդյունավետություն ստանում են այն կազմակերպությունները, որոնք միաժամանակ վերակառուցում են առանցքային բիզնես-գործընթացները, բաշխում են պարտականությունները մարդկանց ու ԱԲ-ի միջև և փոխում են թիմերի կառուցվածքը:

Ոչ թե փնտրել ԱԲ-ի կիրառում, այլ վերստին որոշել, թե ինչպես պետք է կատարվի աշխատանքը

Շատ ընկերություններում արհեստական բանականության ներդրումն սկսվում է հետևյալ հարցից. ո՞ր խնդիրը կարելի է ավտոմատացնել: Սակայն նման մոտեցումը հաճախ հանգեցնում է ընդամենը հին գործընթացների ներսում նոր գործիքների ի հայտ գալուն:

Ֆինանսական ստորաբաժանումները վերանայում են գնումները, ՏՏ-թիմերը զբաղվում են ավտոմատացմամբ, գործառնական բաժինները կրճատում են ծախսերը, իսկ HR-ը պատասխանատու է վերապատրաստման և հաստիքների օպտիմալացման համար: Յուրաքանչյուր բաժին լուծում է սեփական խնդիրը, սակայն փոփոխությունները միշտ չէ, որ համաձայնեցված են միմյանց հետ:

Արդյունքում առաջանում են գործառույթների կրկնօրինակում, գործողությունների անհամաձայնեցվածություն և աշխատակիցների դիմադրություն: Ավելին, լոկալ ձևափոխությունների մշտական շարքը կարող է ապակայունացնել ողջ կազմակերպության աշխատանքը:

Bain-ն առաջարկում է սկսել այլ հարցերից. ո՞ր գործողություններից կարելի է հրաժարվել, ի՞նչը պետք է պարզեցնել, ո՞ր գործընթացները պետք է փոխել հաճախորդների ավելի լավ սպասարկման համար և որտե՞ղ է ԱԲ-ն ունակ տալու սկզբունքորեն ավելի նշանակալից արդյունք:

Նման մոտեցումը ստիպում է ընկերություններին հրաժարվել բազմաթիվ փոքր պիլոտային նախագծերից՝ հօգուտ մի քանի առավել կարևոր համակարգային գործընթացների: Դրանցից յուրաքանչյուրի համար պետք է սահմանվեն կոնկրետ նպատակներ և պատասխանատու ղեկավարներ:

Ընդ որում, պարտադիր չէ սպասել, մինչև ընկերությունում բոլոր տվյալները դառնան իդեալական, կամ ինքնուրույն մշակել յուրաքանչյուր տեխնոլոգիա: Որոշ դեպքերում ավելի ողջամիտ է օգտագործել պատրաստի լուծումներ և գործընկերային մշակումներ, մյուսներում՝ ստեղծել սեփական գործիքները, եթե հենց դրանք են բիզնեսին տալիս մրցակցային առավելություն:

Գլխավորը՝ չփորձել ցանկացած գնով արագացնել գոյություն ունեցող համակարգը, այլ նախ որոշել, թե ինչպիսին այն պետք է լինի:

Ինչու հին գործընթացների ավտոմատացումը կարող է խորացնել խնդիրները

Խոշոր կազմակերպությունների առանցքային խնդիրներից մեկը կուտակված այսպես կոչված workflow debt-ն է կամ աշխատանքային գործընթացների պարտքը: Դրանք ավելորդ գործողություններ են, որոնք տարիներով կուտակվում են ժողովների, համաձայնեցումների, բաժինների միջև խնդիրների փոխանցման, կանոններից բացառությունների և ներքին կանոնակարգերի շուրջ:

Արդյունքում նույնիսկ պարզ խնդիրը կարող է պահանջել բազմաթիվ միջանկյալ գործողություններ և մասնակիցներ: Եթե նման համակարգի վրա ներդրվի ԱԲ, այն պարտադիր չէ, որ դառնա ավելի արդյունավետ: Ընդհակառակը, ավտոմատացումն ունակ է մասշտաբավորելու արդեն իսկ գոյություն ունեցող բարդությունը:

Սա հատկապես սուր է արտահայտվում ինքնավար ԱԲ-ագենտների օգտագործման ժամանակ: Մարդը կարող է ինքնուրույն կողմնորոշվել ոչ հստակ հրահանգներում, պայմանավորվել գործընկերների հետ կամ շրջանցել հակասական կանոնները: Ագենտին հուսալի աշխատանքի համար անհրաժեշտ են հասկանալի պահանջներ, գործողությունների կայուն հաջորդականություն և հստակ սահմանված լիազորություններ:

Ուստի նախքան գործընթացները ԱԲ-ին փոխանցելը, ընկերություններին անհրաժեշտ է պարզել, թե որ փուլերն են իրոք անհրաժեշտ, ով է ընդունում որոշումները և որտեղ է ավարտվում մի մասնակցի պատասխանատվությունը և սկսվում մյուսինը:

Bain-ը խորհուրդ է տալիս նախագծել առանցքային գործընթացները գործնականում զրոյից: Փոխանակ պարզապես կրճատելու առանձին գործողությունների կատարման ժամանակը, ընկերությունները պետք է նախ սահմանեն ընդհանուր նպատակներ՝ օրինակ, բարելավել հաճախորդների փորձը, բարձրացնել սպասարկման որակը, նվազեցնել ծախսերը և արագացնել խնդիրների կատարումը:

Այնուհետև յուրաքանչյուր փուլի համար որոշվում է համապատասխան կատարողը՝ մարդ, ԱԲ-ի աջակցությամբ աշխատակից կամ ինքնավար ագենտ:

Մարդիկ և ԱԲ-ն պետք է աշխատեն մեկ համակարգում

Գործընթացների վերակառուցումն անխուսափելիորեն պահանջում է փոփոխություններ անձնակազմի կառուցվածքում: Ապագայում աշխատանքային թիմերը միավորելու են աշխատակիցներին, որոնք ԱԲ-ն օգտագործում են որպես ինտելեկտուալ օգնական, ինքնավար ագենտներին և, որոշ ոլորտներում, ռոբոտներին:

Սա նշանակում է, որ մարդկանց և ավտոմատացված համակարգերի միջև սովորական բաժանումը դառնում է անբավարար: Ընկերություններին ստիպված կլինեն վերստին պլանավորել անձնակազմի թվաքանակն ու իրավասությունները, զարգացնել ուսուցման ծրագրերը և փոխել մոտեցումները ձևափոխությունների կառավարման նկատմամբ:

Bain-ն առանձնացնում է մի քանի պայման, առանց որոնց լայնամասշտաբ վերակառուցումը հազիվ թե հաջողված լինի:

Առաջին հերթին, փոփոխությունները պետք է մշակեն միջֆունկցիոնալ թիմեր, որոնք միավորում են տեխնոլոգիաների մասնագետներին, բիզնես-գործընթացների սեփականատերերին, ֆինանսիստներին և HR-ին: Ղեկավարները հազվադեպ են միաժամանակ ունենում գործողությունների խորը ըմբռնում, տեխնոլոգիական փորձագիտություն և անձնակազմի պլանավորման փորձ:

Երկրորդ, անհրաժեշտ է նախապես աշխատել աշխատակիցների վստահության հետ: Մարդիկ պետք է հասկանան, թե ինչպես կփոխվեն իրենց պարտականությունները և ինչ հնարավորություններ կհայտնվեն նոր գործիքների շնորհիվ: Վերապատրաստումը, այլ պաշտոնների փոխադրումը և թափանցիկ հաղորդակցությունը օգնում են ընկալել ԱԲ-ն որպես սեփական հնարավորությունների ուժեղացման միջոց, այլ ոչ թե բացառապես որպես աշխատատեղերի կրճատման սպառնալիք:

Վերջապես, նոր գործընթացներն անհրաժեշտ է ամրապնդել կորպորատիվ համակարգերում, խնդիրների բաշխման կանոններում և արդյունավետության գնահատման չափանիշներում: Այլապես նույնիսկ հաջողված փորձարկումը ռիսկ ունի մնալու առանձին նախագիծ՝ առանց փոխելու ընկերության առօրյա աշխատանքը:

Ինչպես բրիտանական բանկը կրճատեց բարդ գործընթացը մինչև մեկ օր

Որպես օրինակ Bain-ը բերում է Մեծ Բրիտանիայի խոշոր բանկային խմբերից մեկը: Նախկինում հաճախորդների հետ փոխազդեցության նոր գաղափարի փորձարկումը կամ գործարկումը նրանից խլում էր 60-ից 100 օր: Գործընթացը ներառում էր ստորաբաժանումների միջև խնդիրների ավելի քան տասը փոխանցում:

Փոխանակ փորձելու փոքր-ինչ արագացնել յուրաքանչյուր փուլ, ղեկավարությունը դրեց ավելի հավակնոտ նպատակ՝ կրճատել ամբողջ ցիկլը մինչև մեկ օր:

Չորս ամսվա ընթացքում տվյալների և թվային ուղիների համար պատասխանատու թիմերը մշակեցին նոր աշխատանքային գործընթաց: Այն միավորեց բանկի տեխնոլոգիական ենթակառուցվածքը ագենտային ԱԲ-ի հետ, որն ունակ է կատարելու բարդ դատողություններ և լուծելու բազմափուլ խնդիրներ:

Սակայն միայն տեխնոլոգիան պարզվեց անբավարար: Բանկը ստիպված եղավ փոխել նաև աշխատանքի կազմակերպումը: Մինչև 40 մարդուց բաղկացած խոշոր մասնագիտացված թիմերի փոխարեն հայտնվեցին երեք-չորս մասնագետներից բաղկացած փոքր խմբեր, որոնք կարող էին ինքնուրույն լուծել խնդիրների լայն շրջանակ:

Դրա համար պահանջվեցին ավելի բազմակողմանի հմտություններով աշխատակիցներ: Անձնակազմի մի մասին վերապատրաստեցին, որոշ մասնագետների ստիպված եղան աշխատանքի ընդունել դրսից: Ընդ որում, ինչպես նշում է Bain-ը, աշխատակիցներն աջակցեցին ձևափոխություններին այդ թվում շնորհիվ այն բանի, որ բանկը շեշտը դնում էր աշխատողների ուսուցման և հնարավորությունների ընդլայնման, այլ ոչ թե թվաքանակի կրճատման վրա:

Արդյունքում բանկի մարքեթինգը աստիճանաբար վերածվում է անընդհատ ուսուցման համակարգի. ԱԲ-ն օգնում է բացահայտել հաճախորդների վարքագծի օրինաչափությունները, իսկ աշխատակիցները վերլուծում են ստացված տվյալները և որոշում, թե որ լուծումներն են իրոք արձագանք գտնում լսարանի մոտ:

ԱԲ-ի գլխավոր էֆեկտը կախված չէ ներդրումների քանակից

Բանկի փորձը նկարագրում է Bain-ի հիմնական թեզը. արհեստական բանականության արդյունավետությունը որոշվում է ոչ թե գործարկված նախագծերի և ավտոմատացված գործողությունների թվով, այլ նրանով, թե որքան խորն է ընկերությունը պատրաստ փոխելու սեփական աշխատանքի կազմակերպումը:

Եթե ԱԲ-ն պարզապես ներկառուցվի գոյություն ունեցող գործընթացներում, այն կարող է արագացնել ոչ արդյունավետ ընթացակարգերը, ավելացնել ավտոմատացված համաձայնեցումների քանակը և ստեղծել բարդության նոր կետեր: Ավելի էական արդյունք ստանալու համար անհրաժեշտ է միաժամանակ վերանայել գործողությունների հաջորդականությունը, պատասխանատվության բաշխումը և թիմերի կառուցվածքը:

Սա ղեկավարությունից պահանջում է ավելի լայնամասշտաբ մոտեցում, քան նոր ծրագրերի գնումը կամ հերթական պիլոտային նախագծի գործարկումը: Ձևափոխությունների կենտրոնում պետք է գտնվեն կոնկրետ բիզնես-խնդիրները, իսկ տեխնոլոգիաներն ու կադրային փոփոխությունները պետք է ընտրվեն դրանց համապատասխան:

Հենց այդ պատճառով ընկերություններում ԱԲ-ի ներդրման հաջորդ փուլը կարող է կապված լինել ոչ այնքան նոր մոդելների ի հայտ գալու, որքան աշխատանքի կազմակերպման սովորական եղանակներից հրաժարվելու բիզնեսի պատրաստակամության հետ: