Почему классическое управление городами больше не работает и зачем чиновникам учиться мыслить как стартапы: Интервью с представителями UNDP

Современные города живут и развиваются в крайне непредсказуемом мире: экономические шоки, миграция, климатические изменения, технологические сдвиги — всё это накладывается друг на друга и превращает управление развитием в задачу без четких правил. Особенно остро это ощущается в малых городах, где ресурсы ограничены, а вызовы — ничуть не меньше, чем в столицах.

О том, как меняется подход к управлению такими городами, почему «идеальные планы» больше не работают и что общего между современными городами и стартапами, NEWS.am Tech побеседовал с руководительницей инновационной команды Программы развития ООН в Европе и Центральной Азии Иреной Церович и региональным специалистом по инновациям Программы развития ООН в Европе и Центральной Азии Яэрой Чанг, принимавшими участие в Public Sector Innovation Forum III, проходящем в Ереване 17-18 марта.

Когда план устаревает быстрее, чем его удаётся реализовать

Классическая модель управления городами долгое время строилась по понятной логике: определить проблему, разработать решение, утвердить план на несколько лет вперёд и приступить к его последовательной реализации.

Но сегодня эта логика даёт сбой.

Как отмечает Ирена Церович, города в современном мире сталкиваются с проблемами нового типа — сложными, многослойными и быстро меняющимися. Миграция влияет на рынок труда, климат — на инфраструктуру и экономику, технологии — на занятость и образование. Эти процессы невозможно изолировать друг от друга или точно предсказать. И в таких условиях пятилетние или десятилетние планы теряют актуальность еще до того, как их удастся реализовать даже наполовину. Попытка же «довести проект до конца» в такой ситуации часто означает игнорирование того, что реальность уже изменилась и проект уже потерял актуальность.

Именно поэтому сегодня возникает необходимость в принципиально другом подходе — не статичном, а адаптивном.

Портфельный подход: Вместо одного решения — система экспериментов

Инициативы Программы развития ООН, внедряемые в Армении и направленные на развитие маленьких городов, такие как Mayors for Economic Growth (M4EG), финансируемый Европейским Союзом,  и City Experiment Fund (CEF), финансируемый Министерством Иностранных Дел Словацкой Республики, внедряют так называемый «портфельный подход».

В отличие от традиционного проекта, где есть чёткая цель и заранее известный результат, портфельный подход применяется там, где решения не очевидны.

Яэра Чанг объясняет это на простом примере: построить дорогу — задача с понятным результатом. Но решить проблему трафика — совсем другое дело. Даже если расширить дороги или изменить регулирование, поведение людей остаётся непредсказуемым и зависит от множества факторов, следовательно, у этой задачи нет и не может быть одного простого решения.

Именно с такими задачами и сталкиваются современные города.

Портфельный подход предполагает не поиск одного «правильного» решения, а запуск набора взаимосвязанных инициатив. Они тестируются параллельно, дополняют друг друга и постепенно формируют понимание того, что действительно работает.

Почему городам нужно учиться мыслить как стартапы

Ещё недавно управление городом и работа стартапа казались противоположностями. Первые ассоциируются со стабильностью и предсказуемостью, вторые — с рисками и экспериментами.

Но сегодня эта граница стирается. Стартап живет в условиях неопределенности: он не знает заранее, какой продукт «выстрелит», поэтому тестирует гипотезы, быстро отказывается от неработающих решений и постоянно адаптируется. Именно в таком же положении оказываются современные города. Когда речь идет о сложных социальных и экономических проблемах — от оттока населения до климатических рисков — невозможно заранее прописать точное решение. Любая стратегия оказывается лишь гипотезой, которую нужно проверять в реальности.

Портфельный подход, о котором говорят в ПРООН, по сути воспроизводит эту логику: город формулирует направление движения, запускает несколько инициатив, наблюдает за результатами и корректирует курс. В этом смысле муниципалитет начинает работать как стартап — только вместо продукта у него городская среда, а вместо клиентов — жители. И именно это позволяет ему не просто реагировать на изменения, а двигаться вперед в условиях, где невозможно всё предусмотреть заранее.

Учиться в процессе, а не в конце

Здесь один из главных сдвигов — отказ от идеи, что анализ и выводы должны делаться после завершения проекта. После — уже слишком поздно. Вместо этого обучение становится непрерывным процессом по мере реализации проекта.

Города начинают отслеживать, как система реагирует на изменения, какие решения дают эффект, а какие — нет, и сразу же корректировать действия. Это означает, что адаптация встроена в саму логику управления, а не является реакцией на провал.

По словам Ирены Церович, именно такая «адаптивная мышца» позволяет городам справляться с кризисами — не за счёт удачи или отдельных сильных управленцев, а благодаря системной способности быстро реагировать и подстраиваться.

Работа ПРООН в Армении в рамках программ «Мэры за экономический рост» (Mayors for Economic Growth) и «Фонда городских экспериментов» (City Experiment Fund) охватывает восемь городов, где внедряются новые подходы к управлению. И результаты показывают, что даже в условиях ограниченных ресурсов при правильном подходе возможны системные изменения, а портфельный подход действительно может стать инструментом устойчивости в непростое время, в котором живут современные города.

В Арени, например, развитие туризма долгое время оставалось инициативой отдельных бизнесов. Муниципалитет практически не участвовал в формировании стратегии. Однако в рамках нового подхода была сформулирована миссия устойчивого туризма, вокруг которой начали выстраиваться разные инициативы — от инфраструктурных решений до переосмысления локальных ресурсов, включая гастрономию. В результате появился не просто новый туристический продукт, а целая экосистема, создающая рабочие места и вовлекающая сообщество.

Похожая трансформация произошла в Степанаване. Вместо попыток привлечь людей извне город сосредоточился на создании условий для жизни и самореализации местных жителей. Появились культурные программы, образовательные пространства, новые институции.

Это изменение логики — от «привлечь ресурсы» к «раскрыть внутренний потенциал» — становится во всех случаях ключевым.

Эти подходы крайне важны и в кризисные времена. 

Например, в Алаверди во время наводнений город оказался лучше подготовлен к взаимодействию с национальной системой реагирования — именно благодаря тому, что уже работал в режиме адаптивного управления.

Сообщество как часть управления, а не аудитория

Одним из самых принципиальных элементов нового подхода становится участие жителей города. Речь идет не о формальных консультациях, а о глубокой вовлеченности самих горожан.

Процесс вовлечения жителей начинается с так называемого «глубокого слушания» — открытых разговоров с гражданами о реальных потребностях и возможностях. Затем следует этап совместного осмысления, в котором участвуют разные группы — от активистов до НПО. И, наконец, происходит совместное создание решений.

Яэра Чанг подчёркивает, что это итеративный процесс, требующий времени и доверия. Люди не всегда сразу формулируют свои реальные потребности, и первые разговоры часто дают поверхностные ответы. Поэтому команды возвращаются к сообществам, уточняют, перепроверяют, собирают разные точки зрения.

В ряде случаев участие горожан выходит за рамки обсуждения — представители сообществ становятся частью процессов принятия решений.

Деньги — не главная проблема?

На первый взгляд, ключевым ограничением для малых городов является нехватка финансирования. Однако оба специалиста ставят под сомнение эту — казалось бы — очевидную мысль.

Как показывает практика, ресурсы, как правило, существуют — но они разрознены и часто не связаны с реальными потребностями городов. Финансирование может приходить из разных источников: частные инвестиции, международные финансовые институты, государственные программы, даже краудфандинг. Проблема в том, что эти потоки не синхронизированы с локальными приоритетами.

Решением может стать формирование наборов взаимосвязанных инициатив, которые могут привлекать финансирование и выстраивать логичную структуру вложений. При этом процесс часто начинается с небольших грантов, которые позволяют сформулировать миссию, мобилизовать сообщество и подготовить город к более крупным инвестициям.

Таким образом, развитие городов сегодня становится не столько вопросом наличия ресурсов, сколько вопросом способности ими управлять и объединять разные силы вокруг общей цели.

Что такое «процветающий город» сегодня

А что мы вообще понимаем под «процветающим городом»? Каким должен быть процветающий город в 21 веке? Как он должен выглядеть?

Однозначного ответа на этот вопрос, по словам специалистов, нет, но можно обозначить ключевые ориентиры.

По мнению Яэры Чанг, процветающим можно назвать город, где у людей есть равный доступ к возможностям — работе, образованию, базовым услугам. Это место, где учитываются не только экономические, но и экологические, социальные и культурные аспекты. И, возможно, самое важное — это город, который дает человеку возможность реализовать свой потенциал.

Но чтобы добиться всего этого, современный город должен перестать быть «проектом с конечной точкой». Теперь это должна быть постоянно развивающаяся система, в которой нет окончательных решений, но есть направление движения. И успех определяется не тем, насколько точно был выполнен план, а тем, насколько хорошо город умеет учиться, адаптироваться и работать вместе со своими жителями.

Именно такие города, судя по всему, и будут определять будущее.