Ղեկավարները երկու անգամ ավելի հաճախ, քան սովորական աշխատակիցները, հայտարարում են, որ արհեստական բանականությանը ավելի շատ են վստահում, քան սեփական կարծիքին։ Այս եզրակացությանն են եկել աշխատանքային միջավայրն ուսումնասիրող Charter ընկերության հետազոտության հեղինակները։ ԱԲ-ից նման կախվածությունը կարող է խնդիր դառնալ․ թոփ-մենեջերների որոշումները ազդում են ոչ միայն առանձին խնդիրների, այլև ամբողջ ընկերությունների վրա, իսկ նեյրոցանցի վստահ հնչող պատասխանը պարտադիր չէ, որ համապատասխանի իրականությանը, գրում է Axios-ը։

Որքան բարձր է պաշտոնը, այնքան մեծ է վստահությունը ԱԲ-ի նկատմամբ

Charter-ի հետազոտության համաձայն՝ ղեկավարների 32,8%-ը հայտնել է, որ ԱԲ-ին ավելի շատ է վստահում, քան սեփական դատողություններին։ Սովորական մասնագետների շրջանում այս ցուցանիշը կազմել է 16,3%, իսկ միջին օղակի մենեջերների շրջանում՝ 34,8%։

Հարցումն անցկացվել է օգոստոսին՝ աշխատանքում ԱԲ օգտագործող 5002 ամերիկացի գրասենյակային աշխատողների շրջանում։ Նրանք բոլորը աշխատում էին ընկերություններում, որտեղ առնվազն 100 մարդ է աշխատում։ Մասնակիցների թվում եղել են 2952 շարքային աշխատակից, 1547 մենեջեր և 503 ղեկավար, ներառյալ փոխնախագահներ, բարձրագույն ղեկավարության անդամներ, բիզնեսի սեփականատերեր և ընկերությունների հիմնադիրներ։

Ստացվում է, որ մարդիկ, որոնցից կազմակերպությունները սպասում են փորձ, մասնագիտական գիտելիքներ և ինքնուրույն որոշումներ ընդունելու կարողություն, մյուսներից ավելի հաճախ պատրաստ են ապավինել ալգորիթմների առաջարկություններին։

Միևնույն ժամանակ հետազոտությունը չափել է հենց ԱԲ-ի նկատմամբ հայտարարված վստահությունը։ Այն չի ցույց տալիս, թե որքան հաճախ են ղեկավարները կարևոր որոշումներ ընդունելիս իրականում հետևում նեյրոցանցերի խորհուրդներին և ինչ հետևանքների է դա բերում։

Երբ ԱԲ-ն փոխարինում է ինքնուրույն մտածողությանը

Հետազոտողները օգտագործում են cognitive offloading տերմինը՝ «կոգնիտիվ բեռնաթափում»։ Այսպես են անվանում արտաքին գործիքների օգտագործումը մտավոր ջանքերը նվազեցնելու համար, օրինակ՝ վերլուծական աշխատանքի կամ որոշումների նախապատրաստման մի մասի փոխանցումը ԱԲ-ին։

Զեկույցի համահեղինակ Բրայան Էլիոթի՝ Slack-ի նախկին ղեկավարի, իսկ այժմ Charter-ի աշխատակցի կարծիքով, թոփ-մենեջերներն ունեն նման գործիքներին ապավինելու առանձնահատուկ պատճառներ։ Նրանցից մշտապես սպասում են ամենատարբեր հարցերի արագ պատասխաններ, և ԱԲ-ն թույլ է տալիս ստեղծել կոմպետենտության տպավորություն նույնիսկ այն ժամանակ, երբ լիարժեք վերլուծության համար ժամանակը բավարար չէ։

Էլիոթը նշում է, որ նեյրոցանցերը կարող են ուժեղացնել որոշ ղեկավարների այն սովորությունը, որ նրանք վստահ են թվում իրենց ճշմարտացիության մեջ նույնիսկ այն դեպքում, երբ նման վարքագծի համար բավարար հիմքեր չունեն։

ԱԲ-ն իսկապես կարողանում է արագ կազմել ամփոփումներ, ընդհանրացնել տեղեկատվությունը և առաջարկել լուծումների հավանական տարբերակներ։ Բայց համոզիչ ձևակերպումը չի երաշխավորում, որ պատասխանը հաշվի է առնում կոնկրետ հանգամանքները, սահմանափակումները և խնդրի մանրամասները։

Ինչու արագ նախատիպերը չեն վերածվում պատրաստի արտադրանքների

Էլիոթը որպես օրինակ բերում է տեխնոլոգիական ընկերությունների ղեկավարներին, որոնք ԱԲ-ի օգնությամբ շաբաթավերջին ստեղծում են արտադրանքի նախատիպեր, իսկ հետո ակնկալում են, որ իրենց թիմերը նույնքան արագ այդ նախապատրաստուկները կվերածեն աշխատող լուծումների։

Խնդիրն այն է, որ նախատիպն ու պատրաստի արտադրանքը նույնը չեն։ Դրանց միջև կարող են կանգնած լինել բարդ ինժեներական աշխատանք, թեստավորում, սխալների շտկում և բազմաթիվ մանրամասներ, որոնք տեսանելի չեն տպավորիչ ցուցադրության ընթացքում։

ԱԲ-ն լավ է հաղթահարում ընդհանուր պատկերի և կառավարչական կարճ եզրակացությունների պատրաստումը, բայց կարող է պակաս օգտակար լինել, երբ պետք է գտնել ճշգրիտ պատասխան կոնկրետ տեխնիկական խնդրի համար։

Այդ պատճառով նեյրոցանցերի նկատմամբ չափազանց մեծ վստահությունը կարող է խզում ստեղծել ղեկավարության սպասումների և թիմի իրական հնարավորությունների միջև։ Եթե մենեջերը ԱԲ-ի վստահ հնչող պատասխանը ընդունում է որպես հաստատված լուծում, նա վտանգում է աշխատակիցների առջև դնել անիրագործելի խնդիրներ կամ որոշումներ ընդունել՝ առանց էական հանգամանքները հաշվի առնելու։

Աշխատակիցները վախենում են, որ ԱԲ-ն իրենց անպետք կդարձնի

Ընդհանուր առմամբ Charter-ի զեկույցը դրական է գնահատում աշխատավայրում արհեստական բանականության ներուժը։ Հարցված ԱԲ օգտագործողների 42,7%-ը հայտարարել է, որ այն բարելավել է և՛ իրենց մասնագիտական, և՛ անձնական կյանքը։

Սակայն հետազոտողները բացահայտել են նաև մեկ այլ հակասություն։ 91 աշխատակցի հետ անցկացված լրացուցիչ որակական հարցազրույցներում մասնակիցները խոսել են աշխատանքի հնարավոր կորստի պատճառով առաջացած տագնապի մասին։ Որքան լավ են մարդիկ յուրացնում ԱԲ-ն, այնքան ավելի հստակ են հասկանում, թե որքան շատ խնդիրներ կարելի է կատարել դրա օգնությամբ՝ առանց մարդկային աշխատանքի նախկին ծախսերի։

Առաջանում է պարադոքս․ ԱԲ-ի շնորհիվ արտադրողականության աճը միաժամանակ կարող է ուժեղացնել այն մտավախությունը, որ աշխատակիցները կդառնան պակաս պահանջված։

Ղեկավարների համար այս վտանգը այլ կերպ է երևում։ Էլիոթի խոսքով՝ հավանականությունը, որ մի օր կհայտնվի ԱԲ-գլխավոր տնօրեն և մարդու փոխարեն կգլխավորի ընկերությունը, չափազանց փոքր է։ Այդ պատճառով թոփ-մենեջերները զգալի չափով զերծ են նույն մասնագիտական անապահովության զգացումից, որն ունեն իրենց ենթակաները։

Բայց հենց ղեկավարներն են ընդունում առավել լայնածավալ հետևանքներով որոշումներ։ Եթե նրանք սկսեն ԱԲ-ն օգտագործել ոչ թե որպես հիպոթեզների ստուգման և տվյալների վերլուծության գործիք, այլ որպես սեփական դատողության փոխարինող, սխալները կարող են ազդել ամբողջ կազմակերպության վրա։

Գլխավոր հարցը ոչ թե այն է, թե արդյոք ղեկավարները պետք է օգտվեն ԱԲ-ից, այլ այն, թե արդյոք նրանք պահպանում են դրա պատասխանները քննադատաբար գնահատելու ունակությունը։ Որքան բարձր է որոշման գինը, այնքան ավելի կարևոր է տարբերել ալգորիթմի համոզիչ առաջարկությունը իսկապես հիմնավորված եզրակացությունից։